- De fleste har nok opplevd 2009 både som utfordrende og spennende. Vi startet en rekke prosjekter, vi tenkte nytt rundt rekruttering av studenter og vi økte fokus på verdiskapning i organisasjonen. Resultatene har ikke latt vente på seg. Det forteller en godt fornøyd administrerende direktør i KPMG, Stein-Ragnar Noreng når han oppsummerer 2009, tidlig på nyåret. – Jeg overtok en organisasjon i november 2008 som var godt rigget for fremtiden. Så har vi utviklet nye ambisjoner og håndtert en rekke utfordringer i året som har gått, og jeg er imponert over måten organisasjonen har møtt disse på. Offensivitet, kvalitet og menneskelighet er nøkkelord når dette skal beskrives kort. Det er givende og stimulerende for meg i min jobb å være en del av en slik organisasjon og jeg håper det samme gjelder for mine kollegaer og ansatte.
Utgangspunktet, hvis man dykket ned i den globale økonomien, var ikke så mye å rope "hurra" for. – På den ene siden startet vi, og næringslivet for øvrig, året i nedoverbakke. Resesjon var et faktum og mange kunder holdt litt igjen tidlig på året, til de så hvilken vei det gikk. Samtidig hadde KPMG bare en drøy måned før lansert en ny vekststrategi, med fokus på nyskapning og en offensiv holdning. Den var godt mottatt og jeg har opplevd at denne strategien og vissheten om at vi ikke kunne tillate oss å hvile, har gjort at vi både har håndtert en rekke nye prosjekter og omorganiseringer i 2009 – og skapt vekst i organisasjonen.
På tross av nedgangstider har nemlig KPMG posisjonert seg som et av de selskapene som evner å vokse, også i et utfordrende økonomisk klima. – Vi er nå det tredje raskest voksende selskapet i EMA (Europa, Midt-Østen, Afrika) i KPMG. En annen viktig årsak i Norge er de grepene vi har tatt, blant annet med sammenslåingen med BDO i Bergen og i Kristiansand samt veksten i Advisory.
En annen viktig forklaringsfaktor Stein-Ragnar Noreng trekker frem, er organisasjonskulturen i KPMG Norge. – Som en av de med ansvaret for å sette i gang endringsprosesser, risikerer jeg alltid å bli møtt med frustrasjon og usikkerhet. Men selv om forandring aldri er enkelt, opplever jeg hele veien at organisasjonen responderer med en positiv holdning og stor forståelse for at de grepene vi tar, er nødvendige for å kunne opprettholde og styrke vår konkurransekraft. Det er jo en del ledere og forskere som hevder at vi må holde opp å snakke om endring som noe prosjektbasert, og heller innse at vi lever i en tid der behovet for læring er konstant. Det er slik jeg opplever det i møte med våre ansatte: De ønsker å utvikle seg og de ønsker å lykkes. Da blir endring til læring og mye frykt kan omsettes i nysgjerrighet – spesielt når resultatene av endringene begynner å komme.
Noreng har brukt tid i 2009 på å være til stede ute i organisasjonen, og har blant annet besøkt en rekke avdelingskontorer for å presentere og diskutere strategi, forretningsplaner og markedsplaner. En del av denne prosessen er knyttet til å øke fokus på tverrfaglighet og samhandling enda mer. – Helt konkret handler det om å identifisere all kompetanse knyttet til en funksjon eller et fagfelt for så å etablere strukturer som gjør denne tilgjengelig for hele KPMG i Norge eller for alle våre kunder. Av interne oppgaver har vi etablert et felles administrativt servicesenter og vi har i dag 40 årsverk som jobber i et virtuelt senter som støtter hele landet. Dette er et godt eksempel på tiltak som vi må fortsette å gjennomføre, også på andre områder. I tillegg har vi forbedret samarbeidet mellom ulike fagområder som gjør at vi øker kvaliteten på vår service til våre kunder.
Arbeidet med organisasjonsutviklingen er også knyttet til noe Noreng brenner ekstra for – og som kom til syne i høstens rekrutteringskampanje: - Hvis vi skal fortsette å vokse, på topplinjen, bunnlinjen og i antall ansatte, må vi klare å utnytte mulighetene som ligger i teknologien og nye måter å jobbe på. Det er ikke det samme som at vi skal bli lik Microsoft eller Statoil, men det betyr at vi må finne vår egen form med utgangspunkt i våre behov og løsningene som er tilgjengelig. Vi må klare å balansere en inkluderende og støttende organisasjon mot en nyskapende og offensiv holdning ute i markedet. Vi må implementere funksjonalitet – for eksempel Unified Communication-verktøy – som støtter vår måte å jobbe på og tilfredsstiller kravene til de unge studentene som vi ønsker å rekruttere, sier Noreng.
Rekrutteringskampanjen som ble lansert høsten 2009 var et skritt på vei mot det målet: - Vi etablerte en kommunikasjonsplattform og utviklet et budskap som vi kunne stå inne for, som også var tilpasset den målgruppen vi ville nå på universitetene og høyskolene. Samtidig var de verdiene, eller knaggene, vi valgte å bygge kampanjen rundt, de samme som gir identitet i hele organisasjonen. At vi ikke er nødt til å skreddersy fortellingen om hvem vi er, avhengig av hvem vi snakker til og hvem som snakker, forteller meg at vi har gjort mye riktig allerede.
- Det holder det selvfølgelig ikke med en følelse av å ha rett – vi må se resultater også. Vi så at interessen for KPMG var større en noen gang på rekrutteringsområdet– og at to av tre som fikk tilbud fra alle de fire store, valgte oss. Det er en forbedring fra tidligere, og det er en viktig bekreftelse på noe de som jobber i KPMG allerede vet: Vi har mye å tilby faglig dyktige revisorer og økonomer som ønsker seg kontinuerlig læring og utvikling, samt kollegaer som er opptatt av å ta vare på hverandre – samtidig som de stilles krav til og bidrar til verdiskapning for seg selv og for oss.
- Vi fikk gjort mye i 2009, avrunder administrerende direktør i KPMG, Stein-Ragnar Noreng. – I 2010 skal vi få gjort enda mer.